Retomando el artículo anterior de feedback ( Elementos para preparar un feedback), sí, prepararse juega un rol importantísimo, la conversación es el motor para generar el impacto que deseamos y este sería el segundo paso a tratar.
Comparándolo con un ser humano, la mente es la preparación, el corazón la conversación y la voluntad es la trascendencia.
Entonces, ¿Qué elementos son necesarios para navegar en una conversación de feedback?
En mi experiencia existen mucha metodologías para navegar en una conversación, vamos a plantear el siguiente recorrido, exponiendo los elementos más importantes y contribuyendo a generar cambios de manera articulada entre jefe y colaborador.
A continuación propongo los siguientes elementos:
1) Foco
Este elemento tiene que ver con estar presente, centrado, en calma y que sepamos el objetivo principal de la conversación el cual debe gira en el desarrollo del colaborador y el logro de las metas planteadas, por ello es necesario preguntarse:
¿Qué es importante para el colaborador?, ¿Cuál serán las áreas que el colaborador debería mejorar profesionalmente?, ¿Cuál es el futuro compartido entre mi persona y el colaborador?, ¿Qué tipo de feedback desarrollaré con él?
estas preguntas no solo son planteadas desde el inicio sino que pueden acompañarte durante el proceso y ayudarte a regresar a tú centro o foco, cuando nuestro diálogo se vuelva candente.
2) Observar
Desarrollar el arte de observar y observarse es una práctica que se adquiere de a pocos, en el feedback esto es fundamental, pues nos ayudará a alinear el proceso y mejorarlo, sobre todo si lo hacemos a nivel emocional y corporal.
Esto servirá como una alerta temprana, identificando con claridad cuando el colaborador se pone a la defensiva, guarda silencio por mucho tiempo o empieza la agresión camuflada en sarcasmo.
Estas preguntas podrán ayudarte a clarificar y aumentar tu observación.
¿Cuál es la emoción que trae el colaborador a la conversación?
¿Existe algo no resuelto con el colaborador que necesite una conversación previa?
¿Cuál es mi diálogo interno que empieza aparecer, cuando el colaborador no está de acuerdo con lo que le digo en el feedback?
¿Mi corporalidad está alineada con el colaborador durante la conversación?
¿Qué me dice la corporalidad del colaborador durante el proceso de feedback?
3) Crear seguridad
Me refiero a crear sintonía, conexión, romper el hielo y desarrollar contexto con el colaborador, para que exista la suficiente confianza y los dos puedan conversar desde la sinceridad y la apertura.
Es recomendable comenzar reconociendo los logros y aciertos.
En esta parte la persona que ofrece el feedback, debe construir cooperación con el colaborador, sin generar falsas promesas o expectativas, con ello cuidamos la relación y generamos un espacio más íntimo.
Ejemplo: Si antes de entrar al feedback reconozco que he cometido errores como líder de equipo, pues pido las disculpas del caso y empiezo con el proceso.
4) Dominar mis historias
Durante la conversación es necesario no irse por la tangente, en otras palabras, dominar el emitir juicio de valor personalizados y centrarse en los hechos concretos, de aquello que es necesario que el colaborador mejore para que pueda alcanzar los objetivos de su posición.
Al comenzar con ello es necesario pedir la autoridad para dar feedback en el área a tratar, pues de nada servirá imponerle al colaborador como se deben hacer las cosas, eso no generara cambio, el trabajador tiene la libertad de incorporar el feedback, por ello es necesario que la conversación sea planteada como un regalo, más como un: "así deberían hacerse las cosas aquí", de esta manera el trabajador estará dispuesto a escuchar.
El paso siguiente, es expresar las fortalezas y puntos de mejora de manera equilibrada, directa y detallando los comportamientos que se ha observado durante los últimos 2 a 4 meses, mientras más cercano se haya desarrollado los hechos, será mejor.
5) Explorar
El explorar esta muy asociado al saber escuchar. Ello significa según Rafael Echevarria, que: escuchar = percibir + interpretar, (esto lo abordaremos en un siguiente post). Esto significa acortar las brechas comunicacionales que pueden ir apareciendo entre lo que puedo decir y lo que mi colaborador interpreta.
En este elemento lo que nos ayudará a explorar son las preguntas poderosas, las cuales son aquellas que llevan a abrir la conversación, desafían el futuro y buscan que el otro asuma mayor grado de conciencia, usando el ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?, con ello buscamos analizar las posibles soluciones que el colaborador tiene para poder ejecutar la tarea, esto es importante para desarrollar un futuro compartido, donde el trabajador es partícipe.
Como recomendación es importante diseñar las preguntas antes de empezar el feedback, estas no deben estar camufladas con juicios, sugerencias o que sean demasiado complicadas.
Después de preguntar es clave expresar el impacto emocional que ha tenido sus acciones o comportamientos en tú persona como jefe o líder del equipo, aquí entra a tallar la inteligencia emocional y la vulnerabilidad.
6) Accionar
Es importante después de haber expuesto nuestros argumentos, preguntado y decirle el impacto, se deben hacer los pedidos necesarios para aquellas tareas que se necesiten alinear, estos pedidos tienen la siguiente estructura:
7) Comprometer
Finalmente la idea es que el colaborador tenga claro, lo que se quizo lograr con la conversación y además sea consciente de lo que necesita incorporar para lograr las metas trazadas en conjunto con su equipo, de manera que pueda integrar el feedback de verdad a sus labores diarias.
También es necesario elaborar un plan de acción junto a la persona que se le está dando feedback, para cerrar la conversación.
En resumen:
En una conversación de feedback son necesario recordar lo siguientes pasos: foco, observar, crear seguridad, dominar mis historias, explorar, accionar y comprometer para sellar la retroalimentación y generar mayor efectividad en el proceso.
Comparándolo con un ser humano, la mente es la preparación, el corazón la conversación y la voluntad es la trascendencia.
Entonces, ¿Qué elementos son necesarios para navegar en una conversación de feedback?
En mi experiencia existen mucha metodologías para navegar en una conversación, vamos a plantear el siguiente recorrido, exponiendo los elementos más importantes y contribuyendo a generar cambios de manera articulada entre jefe y colaborador.
A continuación propongo los siguientes elementos:
1) Foco
Este elemento tiene que ver con estar presente, centrado, en calma y que sepamos el objetivo principal de la conversación el cual debe gira en el desarrollo del colaborador y el logro de las metas planteadas, por ello es necesario preguntarse:
¿Qué es importante para el colaborador?, ¿Cuál serán las áreas que el colaborador debería mejorar profesionalmente?, ¿Cuál es el futuro compartido entre mi persona y el colaborador?, ¿Qué tipo de feedback desarrollaré con él?
estas preguntas no solo son planteadas desde el inicio sino que pueden acompañarte durante el proceso y ayudarte a regresar a tú centro o foco, cuando nuestro diálogo se vuelva candente.
2) Observar
Desarrollar el arte de observar y observarse es una práctica que se adquiere de a pocos, en el feedback esto es fundamental, pues nos ayudará a alinear el proceso y mejorarlo, sobre todo si lo hacemos a nivel emocional y corporal.
Esto servirá como una alerta temprana, identificando con claridad cuando el colaborador se pone a la defensiva, guarda silencio por mucho tiempo o empieza la agresión camuflada en sarcasmo.
Estas preguntas podrán ayudarte a clarificar y aumentar tu observación.
¿Cuál es la emoción que trae el colaborador a la conversación?
¿Existe algo no resuelto con el colaborador que necesite una conversación previa?
¿Cuál es mi diálogo interno que empieza aparecer, cuando el colaborador no está de acuerdo con lo que le digo en el feedback?
¿Mi corporalidad está alineada con el colaborador durante la conversación?
¿Qué me dice la corporalidad del colaborador durante el proceso de feedback?
3) Crear seguridad
Me refiero a crear sintonía, conexión, romper el hielo y desarrollar contexto con el colaborador, para que exista la suficiente confianza y los dos puedan conversar desde la sinceridad y la apertura.
Es recomendable comenzar reconociendo los logros y aciertos.
Ejemplo: Si antes de entrar al feedback reconozco que he cometido errores como líder de equipo, pues pido las disculpas del caso y empiezo con el proceso.
4) Dominar mis historias
Durante la conversación es necesario no irse por la tangente, en otras palabras, dominar el emitir juicio de valor personalizados y centrarse en los hechos concretos, de aquello que es necesario que el colaborador mejore para que pueda alcanzar los objetivos de su posición.
Al comenzar con ello es necesario pedir la autoridad para dar feedback en el área a tratar, pues de nada servirá imponerle al colaborador como se deben hacer las cosas, eso no generara cambio, el trabajador tiene la libertad de incorporar el feedback, por ello es necesario que la conversación sea planteada como un regalo, más como un: "así deberían hacerse las cosas aquí", de esta manera el trabajador estará dispuesto a escuchar.
El paso siguiente, es expresar las fortalezas y puntos de mejora de manera equilibrada, directa y detallando los comportamientos que se ha observado durante los últimos 2 a 4 meses, mientras más cercano se haya desarrollado los hechos, será mejor.
5) Explorar
El explorar esta muy asociado al saber escuchar. Ello significa según Rafael Echevarria, que: escuchar = percibir + interpretar, (esto lo abordaremos en un siguiente post). Esto significa acortar las brechas comunicacionales que pueden ir apareciendo entre lo que puedo decir y lo que mi colaborador interpreta.
En este elemento lo que nos ayudará a explorar son las preguntas poderosas, las cuales son aquellas que llevan a abrir la conversación, desafían el futuro y buscan que el otro asuma mayor grado de conciencia, usando el ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?, con ello buscamos analizar las posibles soluciones que el colaborador tiene para poder ejecutar la tarea, esto es importante para desarrollar un futuro compartido, donde el trabajador es partícipe.
Como recomendación es importante diseñar las preguntas antes de empezar el feedback, estas no deben estar camufladas con juicios, sugerencias o que sean demasiado complicadas.
Después de preguntar es clave expresar el impacto emocional que ha tenido sus acciones o comportamientos en tú persona como jefe o líder del equipo, aquí entra a tallar la inteligencia emocional y la vulnerabilidad.
6) Accionar
Es importante después de haber expuesto nuestros argumentos, preguntado y decirle el impacto, se deben hacer los pedidos necesarios para aquellas tareas que se necesiten alinear, estos pedidos tienen la siguiente estructura:
- Un oyente
- Un receptor
- El mensaje
- El tiempo
- Condiciones de satisfacción
- El verbo que se utilizará al comenzar el pedido
- El sentido de obviedad
Ejemplo: Carlos te pido por favor que el siguiente informe sea redactado en formato excel y me lo puedas enviar por email, el día de mañana entre las 4.00 y 6.00 p.m. para poder revisarlo.
7) Comprometer
Finalmente la idea es que el colaborador tenga claro, lo que se quizo lograr con la conversación y además sea consciente de lo que necesita incorporar para lograr las metas trazadas en conjunto con su equipo, de manera que pueda integrar el feedback de verdad a sus labores diarias.
También es necesario elaborar un plan de acción junto a la persona que se le está dando feedback, para cerrar la conversación.
En resumen:
En una conversación de feedback son necesario recordar lo siguientes pasos: foco, observar, crear seguridad, dominar mis historias, explorar, accionar y comprometer para sellar la retroalimentación y generar mayor efectividad en el proceso.
Comentarios
Publicar un comentario